Produktionsverlagerung und Werkzeugverlagerung bei einem Automobilzulieferer
Eine Produktionsverlagerung scheitert selten am Transport der Anlagen. Sie scheitert daran, dass Voraussetzungen nicht geprüft wurden, bevor Termine zugesagt sind.
Ein mittelständischer Automobilzulieferer mit Standorten in Europa, Amerika und Asien verlagerte Montagelinien an einen osteuropäischen Standort und vergab die Fertigung von Stanzwerkzeugen an externe Lieferanten. Visomo übernahm die Projektleitung mit Ergebnisverantwortung, zu einem Zeitpunkt, als ein Konzept vorlag, dessen Machbarkeit jedoch nie geprüft worden war.
Ausgangslage
Die eigene Stanzfertigung war wirtschaftlich nicht mehr wettbewerbsfähig. Lange Rüstzeiten, eine geringe Anlagenverfügbarkeit und hohe Ausschussquoten führten zu Herstellkosten, die im Marktvergleich nicht mehr tragfähig waren. Zeitweise konnten Kundenbedarfe nicht vollständig abgedeckt werden.
Hinzu kamen begrenzte Produktionskapazität, lange Entwicklungszeiten und fehlendes Know-how für einzelne Fertigungsschritte. Die Geschäftsführung entschied, Montagelinien an einen Standort in Osteuropa zu verlagern und die Werkzeugfertigung an spezialisierte Lieferanten zu vergeben.
Als Visomo einstieg, lag ein Verlagerungskonzept vor. Es war jedoch nie auf Machbarkeit geprüft worden. Verbindliche Terminpläne fehlten, die Zielvorgaben waren unscharf formuliert, und wesentliche Voraussetzungen waren im Konzept überhaupt nicht enthalten.
Ablauf
Der erste Schritt war eine Machbarkeitsprüfung des vorliegenden Konzepts. Sie zeigte, dass ein Teil der vorgesehenen Linien im geplanten Zeitrahmen nicht verlagerbar war — teils gar nicht. Dieses Ergebnis war unbequem, aber es verhinderte Zusagen, die später nicht einzuhalten gewesen wären.
Auf dieser Grundlage wurde das Vorhaben neu aufgesetzt. Es entstand eine Roadmap, die festlegte, welche Linie in welchem Zeitraum tatsächlich verlagert werden kann, abgestimmt mit dem aufnehmenden Werk. Daraus wurde ein Detailterminplan für die einzelnen Verlagerungsschritte entwickelt. Die neue Planung wurde mit der Geschäftsführung abgestimmt und anschließend umgesetzt.
Absicherung der Lieferfähigkeit
Aus dem Detailterminplan ließ sich für jede Linie der Zeitraum ableiten, in dem nicht produziert werden konnte oder in dem noch keine Kundenfreigabe für die verlagerten Teile vorlag. Über die Lieferabrufe für diesen Zeitraum wurde der erforderliche Sicherheitsbestand berechnet und vor der Verlagerung vorgefertigt. Die Belieferung der Kunden blieb dadurch über den gesamten Verlauf abgesichert.
Zusammenarbeit zwischen den Standorten
Das Projekt wurde über drei wöchentliche Regeltermine gesteuert: je einer mit dem abgebenden und dem aufnehmenden Werk sowie ein gemeinsamer Termin, in deutscher beziehungsweise englischer Sprache geführt. Die Projektleitung war an beiden Standorten regelmäßig persönlich vor Ort.
Innerhalb des Projekts wurde offen kommuniziert. Alle Beteiligten kannten den aktuellen Stand und die nächsten Schritte und waren in die Prozesse eingebunden. Bei einer Verlagerung, die Menschen am abgebenden Standort unmittelbar betrifft, ist das keine Nebensache, sondern die Voraussetzung dafür, dass Wissen überhaupt übertragen wird.
Lieferantenqualifizierung
Für die Vergabe der Werkzeuge entstand ein Onboarding-Leitfaden. Er legte fest, welche Informationen die Lieferanten für ein belastbares Angebot benötigen — abgeleitet aus den Erfahrungen früherer Anfragen — und welche Fachbereiche diese Informationen intern beizusteuern haben.
Nach Angebotsabgabe folgte ein Abgleich in zwei Schritten: zunächst im eigenen Werk, damit der Lieferant den bestehenden Prozess in der Praxis sieht, anschließend beim Lieferanten, um Abweichungen frühzeitig festzustellen.
Dauer des Auftrags
März 2025 bis Juli 2026 | Verlagerung von Montagelinien an einen osteuropäischen Standort, Werkzeugverlagerung an externe Lieferanten, Projektleitung mit Profit-and-Loss-Verantwortung.
Transformation und Ergebnis
Die messbaren Ergebnisse:
- Die Fertigungskosten wurden durch die Verlagerung der Montagelinien um 20 Prozent gesenkt.
- Die Ausschussquote sank von 7 Prozent auf unter 2 Prozent.
- Die Herstellkosten in der Stanztechnik verringerten sich um bis zu 30 Prozent.
- Die Verlagerung von 45 Werkzeugen ermöglichte eine Reduzierung der Pressenkapazität von 20 auf 10 Pressen.
Jedes verlagerte Werkzeug verringerte die benötigte Belegungszeit auf den Pressen. Damit sanken zugleich der Rüst- und der Wartungsaufwand — und mit ihnen der Personalbedarf in Instandhaltung und Rüstung. Die Halbierung der Pressenkapazität war damit nicht das Ziel der Verlagerung, sondern ihre rechnerische Folge.
Ebenso wichtig war die Wirkung, die sich nicht in Zahlen fassen lässt. Durch die verbesserte Liefertreue und die höhere Qualität stieg die Zufriedenheit der Kunden spürbar. Aus einem Vorhaben, das ohne geprüfte Grundlage begonnen hatte, wurde ein Projekt mit klarer Struktur, nachvollziehbaren Entscheidungen und einem realistischen Zeitplan.
Rückmeldung aus dem Projekt: Durch Visomo bekam die Werkzeugverlagerung eine Struktur — und damit überhaupt erst Realisierbarkeit.
Fazit
Entscheidend für den Erfolg waren drei Punkte.
Eine tragfähige Projektstruktur, die festlegt, wer was bis wann verantwortet, bevor Aufgaben verteilt werden.
Eine realistische und ganzheitliche Planung, die auf einer geprüften Machbarkeit beruht statt auf einer Absichtserklärung.
Und die Berücksichtigung aller Einflussfaktoren und Schnittstellen — einschließlich derer, die im ursprünglichen Konzept fehlten: Personalgewinnung und Qualifizierung am Zielstandort, Flächenbedarf, Medienanschlüsse und die Vorlaufzeit für die Fertigung des Sicherheitsbestands.
Eine Verlagerung wird nicht dadurch erfolgreich, dass sie schnell beginnt, sondern dadurch, dass vor dem Beginn geklärt ist, was tatsächlich möglich ist.
Unsere Projekte
Die Ergebnisse unserer Arbeit
