Die häufigsten Fragen zu Lean und Six Sigma. Und die Antworten von Michael Kesting.
Für wen ist Six Sigma geeignet? Und bei welchen Herausforderungen?
Michael Kesting: Das Gute an Six Sigma ist auch, dass es für die Optimierung praktisch aller Produkte und Prozesse geeignet ist. Ob in Produktions-, Dienstleistungs- oder Serviceunternehmen. Damit lösen wir Herausforderungen wie beispielsweise niedrige Ausbeute, hohe Prüfkosten, hohe Fehlerrate beim Kunden (ppm), schlechte Prozessfähigkeit (Cp, Cpk), hohe Qualitätskosten, unvorhersagbare Qualität, niedrige Maschinenauslastung, hohe Lagerbestände (WIP), lange Durchlaufzeiten, häufig notwendige Einstellungen und so einige andere.
Six Sigma – gibt es das nicht schon lange?
Ja, absolut. Und es wird zunehmend beliebter, weil es funktioniert und die Ergebnisse überzeugen.
Was genau sind die Ziele von Six Sigma?
Kurz gesagt: Absolute Kundenorientierung, perfekte Terminierung und maximale Kostenorientierung.
Kundenorientierung bedeutet, unternehmensinterne Prozessinhaber erreichen durch die Methodik der 6σ Sigma Fehlerquote, also 3,4 Fehler pro eine Million Einheiten, ein ganz neues Level von Prozess-Qualität. So kann unter anderem die Bearbeitungsdauer eines Produktes oder einer Dienstleistung signifikant gesenkt werden. Auf der externen Seite der Kundenorientierung von SIX SIGMA steht wiederum der Kunde, welcher das Produkt oder die Leistung kauft. Ein hohes Maß an Qualität ist nach wie vor ein hohes zusätzliches Verkaufsargument.
Kostenorientierung bedeutet: SIX SIGMA arbeitet ausschließlich mit Zahlen, Daten und Fakten. Daraus resultiert, dass SIX SIGMA Projekte immer konkret, anspruchsvoll, finanziell messbar und verknüpft mit den Zielen des Unternehmens sind. SIX SIGMA erreicht über die Vermeidung von Fehlern eine Kostenreduzierung. Das wirkt sich direkt auf den Gewinn eines Unternehmens aus.
Six Sigma und Lean Management sind doch vom Grundcharakter her sehr unterschiedlich. Geht beides zusammen?
Ja, unbedingt. Das Gute daran ist, es gibt kaum Redundanzen. Dafür umso mehr Synergien. Ein Beispiel: Lean reduziert Verschwendung, Six Sigma die Variationen. Beides passt also bereits auf der obersten Ebene zusammen. Oder: Lean spart Zeit, Six Sigma Kosten – wieder eine sinnvolle Ergänzung. Letztes Beispiel: Lean hat den Anspruch, schnelle, meist schon bekannte Lösungen zu entwickeln. Six Sigma dagegen zielt auf die beste Lösung ab, und die ist in der Regel noch unbekannt. Es gibt noch viele weitere, doch schon diese Beispiele verdeutlichen, welcher Wert in der Kombination beider Methoden steckt.
Wie kann man beide Methoden kombinieren?
KAIZEN Workshops sind eine sehr effiziente Möglichkeit. „KAIZEN“ bedeutet so viel wie „Weg zum Besseren, Veränderung zum Besseren“. Ab einer gewissen Dimension ist es sinnvoll, diese Workshops auch nach dem DMAIC Zyklus (Define – Measure – Analyze – Improve – Control) und den damit verbundenen Teilaufgaben ablaufen zu lassen. Auch Six Sigma Soft Tools wie Cause & Effect-Matrix, FMEA oder VOC-Analyse sind eine gute Unterstützung und auch grafische und statistische Methoden. Vor allem bei der Aufbereitung von Grundinformationen.
Wenn es so etwas wie ein Erfolgsgeheimnis gäbe, wie lautet es?
Ja, Wertsteigerung wird immer von Menschen gemacht. Auch die beste Technik, die beste Methode ist nur so effizient, wie das Bewusstsein dafür ausgereift ist. Oder anders: Die Haltung ist wichtiger als die Handlung. Es geht also in erster Linie um das Denken.
Was bedeutet das konkret im Alltag?
Vom Management bis zum Pförtner denken die Menschen idealerweise nicht länger in Funktionen, sondern in Prozessen. Verbesserungsarbeit wird damit – ich sagte es bereits – zu einer Haltung. Genau das beschreibt Mike Rother in seinem Buch „Die Kata des Weltmarktführers“ übrigens sehr eindrucksvoll. Im Rahmen seiner zehnjährigen Forschungsarbeit erkannte er, dass die so genannte Verbesserungs- und Coachingkata fest in der DNA von Toyota verankert ist.
Im Rahmen der Visomo Projekte befähigen wir Organisationen mit der Verbesserungs- und Coachingkata zu arbeiten. Hierzu sensibilisieren wir die Mitarbeitenden zunächst mit unsrer Unternehmenssimulation „Fabrik im Seminarraum“ (FiS) für das Zusammenspiel von Teilprozessen innerhalb eines gesamten Geschäftsprozesses. Dabei zeigen wir auf, dass Prozessumstellungen weniger an den Fakten scheitern, als an den Menschen, die sich nicht mitgenommen fühlen oder deren Wissen und Erfahrungen nicht in die Verbesserungsarbeit einfließen. Das Ergebnis sind Verbesserungen, die langfristig wirken.
Es gibt keine Perspektiven,
ohne die Menschen dahinter.